一个企业如何从模仿复制到跟随再到引领挑战？
在中国的许多城市，肯德基和麦当劳通常是最受欢迎的快餐店。但重庆没有。红杉资本中国创始合伙人沈南鹏回忆说，他2007年到重庆时，发现有一家店给当地消费者提供中式快餐，比同地段的肯德基还热闹。
消费者用脚投票，投资者用手投票。2007年6月，红杉资本和海纳亚洲基金向这家名为香村记的快餐连锁店投资了2000万美元。在随后的投资者会议上，红杉资本中国的董事总经理越吉被反复问及为什么选择投农村基地。越吉随后站起来问台下的投资人:“如果你每周至少去一次村基地吃饭，请举手。”结果现场90%的人都举手了。“其实这个问题他们自己已经回答过了。”越吉告诉记者。今年9月28日，湘村记在纽交所上市，成为中国大陆首家在美国上市的餐饮企业。
长期以来，许多中式快餐试图与麦当劳、肯德基等西式快餐竞争，但大多以失败告终。农村基地是为数不多的在竞争中站稳脚跟并创造获胜纪录的本土挑战者。但在诞生之初，它来自于对麦当劳、肯德基的模仿和追随。1990年代，肯德基和麦当劳开始大规模进入中国市场。在不发达的西部，这两家西式快餐公司甚至被视为时尚高级的用餐场所。隐藏在消费者误解中的市场空白，被乡村基地创始人李红发现。她决心以公众可以接受的价格出售炸鸡和汉堡包。很快，原本名为“乡村鸡”的模仿者在重庆打开了市场。
然而，挑战在于，盲目模仿西式快餐的乡村鸡在重庆这样的地区遇到了更多与中国传统饮食习惯的冲突。虽然当时乡村鸡的炸鸡腿薯条卖的很好，但并不能像中餐一样成为消费者的必然选择。虽然乡村鸡有价格优势，但在口味和品牌信任度上还是比不过肯德基和麦当劳。西式快餐产品单一路线已经走到尽头。从65438年到0998年，乡村鸡开始向中西式快餐转型，根据重庆本地人的口味，开发出以川味炒菜为主的中式快餐系列。令李红惊讶的是，中餐系列很快得到了消费者的认可，并逐渐超越炸鸡系列成为菜单上的主打产品。2005年底，为了避免禽流感的影响，李红将“乡村风味鸡”改名为“乡村风味烹饪”，意为乡村原汁原味的烹饪，彻底告别了西式快餐的模仿。
正如如家快捷酒店(HMIN)的巨大成功一样。纳斯达克(Nasdaq)在改变像过去那种又黑又乱的招待所这样的酒店业方面取得的成绩，农村基地的聪明之处在于，它看到了中国消费者对高端中餐厅的需求，也有着升级干净快速的快餐大排档消费的巨大愿望。长期以来，毁掉很多中式快餐的关键问题就是无法标准化、产业化。但现在，像香村记这样在区域市场取得成功的连锁快餐企业，已经能够解决这样的问题，从而为其全国扩张铺平了道路。秘诀在于:其发展模式如何在内部快速复制，而在外部却难以复制。
标准和标准化
川菜的各种烹饪技法中，炒是第一种。烹饪最大的优势在于鲜、香、脆，对烹饪温度和时间的灵活把握高于其他烹饪方式。这就决定了农村基地的经营模式不同于其他快餐——中式烹饪是在各个分店的厨房里小批量油炸，保证新鲜和美味。
但是，这种模式违背了快餐的两大禁忌——速度和标准化。所谓的快餐，就是你现在就能吃，农村基地的现场制作怎么能满足这个？管理着约30家分店的重庆区域经理罗广林说，在农村有一个严格的“一分钟标准”，即顾客点餐到取菜的时间不能超过一分钟。“一分钟标准”的背后，是中央厨房和乡村厨师培训学校的支持。中央厨房负责准备所有的食材和配料，比如切肉切菜，包装量化到克的食材；配送中心用保鲜车将食材和配料统一配送到各个分店时，厨师只需要完成现场油炸的最后一步。
最后一步是最关键的一步，因为各个分店的菜品味道直接影响消费者的体验。为此，农村基地成立了自己的厨师培训学校，有经验的厨师定期培训新手，规范烹饪流程，包括原材料的顺序，烹饪时间和温度的把握等等。根据客流量的大小，农村的菜一般是3份炒，有5份的，也有10份的。米粉和面条是单份烹制的。村里基地所有的米线和面条都是我们自己生产的。生米粉煮8到10分钟，然后倒掉热水，用冷水彻底冷却，这样运到分店时30秒就熟了。同时，还规定了严格的废弃时间。如果烹饪在45分钟内没有售出，它将被放弃。米粉和面条是5分钟。凌晨运到分店，下午3点前没有用完的原料也会被丢弃。
在农村基地的每个分支机构，都有一张损益表，上面显示了当天的废弃、浪费、员工节约等指标。每个部门都应该努力实现这些目标。值班经理会每天检查，上报上级区域经理，最后汇总到总部控制成本。每一道菜都有明确的配料表，材料重量都精确到克，误差范围只有2%。操作者应该使用特殊的带刻度的量杯和勺子来测量调味品。因为每一种蔬菜和调味品按照标准所能产生的菜品数量都有一个预先设定的理论值，我们只需要每天将实际值与理论值进行比较，就可以知道规范操作的程度。
但即便如此，现场生产模式管理的难度和风险也比工厂流水线模式大得多。“餐饮的出发点是口味受消费者喜爱，不能为了标准化而标准化。”越吉认为，现场烹饪和工艺标准化的结合是农村基地的核心竞争力。其中，手艺高超、技术娴熟的厨师成为了农村基地的核心资产。为了让这部分人力资源尽可能稳定，农村基地制定了公平的晋升制度。厨师培训学校有四个考核等级，从低到高分别是厨工、厨师、厨师长班长、厨师长。上市后，厨师级别的员工还可以获得公司期权。
然而，挑战在于，以川味小炒为主的农村基地能否征服中国其他地区消费者的口味？因为农村基地现在是油炸而不是完全工业化，如何保持口味一致也是一个难题。李红表示，在向全国拓展的过程中，川菜在农村的特色定位不会改变，但会根据不同地区的饮食习惯进行微调。比如新的酸辣牛肉面会在重庆和四川以外的地方上市。不是重庆正宗的酸辣面，而是改良的酸辣面加牛肉块。农村基地R&D部总监程潇表示，对于不同区域的分公司，将在农村基地现有核心产品的基础上，增加20%的区域特色产品。
肖的产品开发部门不仅负责新产品的研发，更重要的是标准的制定。为了保证大米的美味，R&D部门从不同地区挑选优质大米进行实验，包括多次淘洗、长时间浸泡、长时间加压蒸煮。最后选中了东北大米。但在各种东北水稻中，农村基地也比较了不少于五个地区的品种。检验的标准也是一目了然，就是严格按照工艺生产出来的米粒饱满，离开米粒20分钟表面就会有光泽。为了方便操作，R&D部门专门绘制了操作流程图，这一切完成后，剩下的就是培训和执行了。
直接控制力量
2008年初，农村分支机构的数量只有9个。目前已达110，覆盖重庆、四川、陕西、湖北、湖南、上海、贵阳七省市。到今年年底，分支机构数量预计将超过130家，比今年年初增加约50家。李红透露，明年的扩张速度不会低于今年。
从农村分行的布局可以看出，其覆盖范围以重庆直辖市为中心，向四周辐射。这不是巧合，而是更安全、更可控的扩张策略，这在物流和饮食习惯上都有体现。首先，重庆的物流中心和中央厨房可以更方便地将原材料运送到周边省市的分公司；其次，这些地区的饮食风格有一个共同点:喜欢吃辣，以川菜为主的农村基地更容易赢得消费者。
唯一的例外是上海，上海的第一家店早在2007年就开业了。“上海是我们对一线城市的试验田。”李红坦承。现阶段，一线城市外出就餐的消费习惯领先于其他地区，这对于希望成为全国“川厨”的农村基层来说，也是一个不得不攻克的阵地。现在，香村记在上海有四家分店。
农村分店布局的另一个特点是，每个省的分店几乎都集中在省会城市，没有网络。越吉告诉本刊，快餐业的特点决定了必须在一个城市形成完整的职业才能取胜。如果每个城市只有一两家，那么最后这两家就会被挤出市场，“一个城市一个城市的去深化”。他认为，一级市场的消费能力更高，二级市场的消费群体最大。所以无论哪个级别的城市，只要每个城市都有100以上，说明重庆和成都的成功模式是可以复制的，是值得投资的。
“很多公司想高速发展，想加入进来，希望一下子风靡全国。其实这是很危险的。”李红说，“中式快餐是一个高科技含量少、门槛低的行业。”农村基地在扩大的时候，坚持不加盟，只采取直营和合资连锁发展的方式。对于合资公司，农村基金会只要求其拿30%的股份来扮演投资人的角色，农村基金会出资70%并负责管理。2007年引入风险投资后，农村基地的第一个动作就是回购合资餐厅的股份，并决定以后只做直销，进一步加强控制。
“我想把农村基地打造成快餐业的沃尔玛。”李红说，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿是李最崇拜的管理大师之一，他的低价原则和“三米微笑”服务被农村基地所遵循和借鉴。
村基地有一句最著名的口号:“天天向上”，李红也在践行。回忆起与李合作时一些令他印象深刻的细节。例如，李明博将来会有越来越多的机会与海外投资者交流，所以她会听英语广播来学习英语。然而，一年后，当投资者大会再次召开时，李灿可以用英语与外国投资者自由交流。在过去三年的合作中，红杉对团队的进步最为满意。"这家公司是我们最不担心的公司."越吉说。
北京东方无限广告有限公司提供的案例
做一个新手
山东龙腾(化名)乳业公司是山东西部的一家中型企业，是山东龙腾集团投资的控股子公司之一。山东省有良好的乳制品消费基础。2002年，山东城镇人均鲜奶消费量达到26.64公斤，仅次于北京和上海，居全国第三位。到2003年6月，山东省规模在万吨以上的乳制品生产企业有20多家。山东乳制品加工企业超过100家，加工能力超过80万吨。山东省乳品加工总量虽与奶源供需基本平衡，但东部地区奶源基础较好，乳品企业发展与奶源建设相协调；中部地区乳品加工规模远大于奶源供应，奶源缺口大。但由于西部地区缺乏龙头企业，当地乳业发展缓慢，奶源缺口较大。中东部地区趋于饱和，鲁西地区应该是未来奶业发展的重点。龙腾乳业公司作为鲁西地区的中型企业，无疑为其提供了良好的发展机遇。规划项目投产后，公司将加工苜蓿20万吨，饲养奶牛65438+万头。
市场形势
山东乳制品市场参与竞争的品牌众多，品牌集中度相对较低。区域品牌和民族品牌争夺市场，整个市场一片哗然。以伊利、蒙牛为代表的内蒙军团，扮演着尖刀排的角色，在整体市场有着良好的品牌基础，积极进攻区域市场，让“内蒙奶=好奶”的理念深入消费者心中。在对消费者购买的分析中，消费者购买牛奶时考虑的因素有:质量高、口感好、生产日期近、品牌知名、经济、购买方便、产品包装合适、当地生产等。其中，品质高、口感好、生产日期接近的特点是消费者购买最重要的。
龙腾乳业最大的优势在于拥有自己天然绿色无污染的奶源基地。在当前国内乳业大战中，奶源之争一直是乳企关注的焦点。而“草原奶”和“原味奶”的标准之争也从未停止过。一方面，乳制品是高高飘扬的“草原大旗”，另一方面，各平原农区的奶源争夺战已经打响。业内人士指出，奶牛的发展优势在平原农区，而不是所谓的“天然大草原”。中国有10个奶业带，其中7个在农业区。无论是光明，还是深入内蒙古生活的伊利、蒙牛，都无一例外地在东北平原、华北平原的广大农区安营扎寨。事实上，无论是“草原奶”还是“原味奶”，只要能为消费者提供健康安全的放心奶，都可以成为消费者购买过程中的重要参考指标。
近三年来，光明、蒙牛、伊利、维维、金星等企业相继在山东设厂。维维乳业两年内在山东省建了三个乳品厂，光明乳业在德州有一个日处理200吨鲜奶的乳品加工厂。2003年6月，蒙牛投资4亿元在泰安建立了日加工500吨鲜奶的乳品加工厂。伊利也在山东省积极选点，同时在山东设立了自己的奶源基地。其实从奶牛的品种来说，现阶段各个乳企的奶牛都是从澳洲或者加拿大引进的，可以说奶源都是“同根同源”。
但作为新进入者，龙腾的机会在哪里？在目前资本并不充裕的情况下，如何与省内领先的乳品品牌竞争？如何在战火纷飞的山东乳业市场获得一席之地，生存、发展、壮大？
方案一:通过对比成为省内的佼佼者。
■北京/王晓庆李俊
事实上，在任何一个细分市场，都会有自己的领先者或领先者，而落后或新进入的公司一般采取两种态度:攻击市场领先者和其他竞争对手以赢得更多的市场份额——市场挑战者，或者在不扰乱市场局面的情况下参与竞争——市场追随者。大型乳业集团作为乳业的龙头，品牌营销无疑面向全国市场。全国一盘棋，他们往往无暇顾及每一个区域市场。对于中小型乳品企业来说，争取区域市场的主动权将成为企业长期生存的立足点。中小乳企虽然在整体市场投入上比不上大型乳企，但在局部市场上有望超越对手。过去大量的市场案例也证实，与市场领先品牌直接对抗，需要付出巨大的努力和风险，尤其是在资本不足的情况下，往往是一种非理性的战略定位。因此，考虑到龙腾乳业的初期发展，要想在山东市场集中力量超越竞争对手，形成区域市场主动权，首先必须以市场追随者的形象作为龙腾乳业品牌的战略定位，这样才能有效避免行业领先品牌的强大阻力，获得初期发展的市场空间。
我们建议采用比较定位的方法，用“全力以赴，全力以赴”的思路，为龙腾牛奶找到最佳的品牌定位。
一个新产品上市，必然要占据新的市场阶梯位置。当然，这是很难的，除非它能与市场上已经成熟的产品建立某种联系，否则消费者心目中就没有接受新产品的空间。这就是为什么对于一个新产品来说，告诉客户产品“不是什么”比告诉他们“是什么”更好。龙腾牛奶作为市场的跟随者和跟随者，很难找到有效的定位，最有利的定位已经被市场领导者占据。在目前乳企的产品竞争中，中小企业很难有所作为。主要原因不是中小企业的牛奶产品质量，而是一线品牌在牛奶系列产品上的市场投入和一线品牌在长期经营过程中构筑的品牌壁垒。运用比较定位法，可以利用消费者心目中已经存在的、有利于其购买产品的形象，并依附于新产品的形象，依靠行业领导者来改善和强化新产品的品牌形象，从而获得初步发展的市场空间和机会。
我们对龙腾牛奶的最终品牌定位是:龙腾牛奶——不产自内蒙古草原的天然纯鲜奶。品牌核心价值:龙腾牛奶——产自山东的内蒙古草原优质牛奶。
龙腾牛奶的品牌定位可以充分挖掘龙腾乳企和市场的潜力，找到足够的支撑点。
“非内蒙好奶”是乳品市场从未有品牌提出的概念，具有“第一”的差距优势。事实上，通过龙腾乳业的奶源优势，找出了目前山东乳业市场的市场缺口，从而将龙腾品牌定义在内蒙古品牌和山东品牌的市场缺口之间。这个概念是其他非内蒙古乳业兵团不愿意提及的，但是对于刚刚起步的龙腾乳业公司的初期发展来说，却是极其适合的。一方面与内蒙品牌并驾齐驱，拉近与内蒙优质牛奶的距离，另一方面又高于本土品牌佳宝。通过“来自非内蒙古草原的天然纯鲜奶”的品牌定位，依附于内蒙古乳业兵团，利用内蒙古乳业兵团的形势，把龙腾牛奶做成自己的品牌，相当于把其他所有竞争对手甩在身后，一开始就把它“堵”到了可以媲美内蒙古优质牛奶的位置；同时不与内蒙古乳业兵团正面对抗，以获得借势的效果，获得足够的发展空间和市场机会。
龙腾牛奶的这一品牌定位在上市期间的广告、公关、新闻中被大肆炒作，如:
1.上市初期的报纸广告。广告主题:龙腾牛奶和内蒙牛奶有什么区别？副标题:龙腾牛奶和内蒙古草原牛奶的区别——地域不同，品质相同。内容:列举内蒙古乳业总队在山东省建设的奶源基地和加工厂的数据，说明龙腾牛奶是来自非内蒙古草原的天然纯鲜奶，是产自山东的内蒙古草原的优质牛奶，从而突出龙腾牛奶天然绿色奶源基地的优势，强调龙腾牛奶的高品质。
2.上市初期的公关活动。在公证机关的参与下，聘请专家和普通消费者对无品牌标识、无包装的龙腾牛奶和内蒙牛奶进行免费品尝实验，从而证明龙腾牛奶和内蒙牛奶在均质、难辨的液态奶中品质相同。
选择二:做战略的追随者。
■华东理工大学曲航斌陈俊傲梅庆浩
山东龙腾乳业公司有优质的奶源基地。在目前资本不足、内忧外患的情况下，我们认为其最优策略是:效仿省二1(佳宝乳业)，打造省二；；联合省内其他乳企，进行民族品牌的博弈，把奶源建设作为核心竞争力。
龙腾之所以选择做跟随者，是因为他对行业大品牌和省内第一品牌的清晰认识。
首先，龙腾乳业目前还不足以和民族品牌抗衡。除了奶源的争夺，在成本和渠道方面并没有突出的优势。“佳宝”作为山东省第一品牌，在政府公关和市场资源方面有着良好的基础。其次，山东乳制品市场竞争品牌众多，但品牌集中度相对较低。掠夺市场只会造成品牌之间的混战，伤害自身利益。因此，从资源、区位、规模等方面寻找可比较的区域标杆，并加以模仿和超越，是一种务实的选择。
市场策略
一、奶源基地的发展
“得奶源者得天下”已经成为乳企的学问。龙腾乳业以自身天然、绿色、无污染的奶源为核心优势。奶源投入机制可以采取企业给一点，银行贷款一点，政府扶持一点，终端投入一点，奶农出一点的方式分散风险，* * *必胜。
目前关于奶源标准的争议比较多，涉及很多标准，比如绿色食品、英国NQA、微生物含量、ISO9002等等。行业明显缺乏统一权威的奶源标准体系。在“标准为王”的时代，龙腾正是以此为契机，联合佳宝、长富等省内龙头企业，适当引入美国或加拿大的权威标准，从制定符合市场需求的省级奶源标准入手，进而提升为国家标准。
二、产品策略
乳业有各种概念，有“草原奶”和“原味奶”之争，也有“无抗奶”和“还原奶”之争。龙腾要走差异化道路。不仅要有以纯牛奶、风味奶、酸奶为主的系列产品，还要开发鲜奶或羊奶、马奶等新产品。
第三，政府和社会营销
每个企业都有不可推卸的社会责任。龙腾可以采取社会化营销的方式:通过“捐一分钱助学，1000万元”的诉求，公开承诺每卖出一个龙腾产品，就捐一分钱给希望小学。利用这种“消费者献爱心，企业办实事”的模式，一段时间诞生了一所龙腾希望小学，并在重点城市的大学设立了奖助学金——以达到企业形象和政府关系双丰收的目的。
第四，价值链创新
由于省内奶源短缺，产能过剩，奶源供应商逐渐获得了更大的话语权。甚至一些山东企业的生产线开工率长期徘徊在60%-70%之间。龙腾可以通过代工的方式充分利用剩余30%的产能，使公司可以集中精力加大奶源开发和营销创新的投入。终端销售方面，由于终端投资引入了公司股权，形成了* * *坐享其成* * *制胜的依赖关系，所以龙腾在决定性的终端上可以更好。
选项3:既不挑战也不跟随。
■中国人民大学商学院韩继东张琰琰
每个企业都有不同的生存环境和自身特点，不存在放之四海而皆准的最优方案。关键是要根据企业的实际和市场情况得出更合适的解决方案，这必须以事实为依据，以客户需求和企业实际为准绳。
情势分析
优势:龙腾有天然、绿色、无污染的奶源基地，有生产优质产品的基础；位于竞争不激烈的鲁西市场；其他方面没有明显优势。劣势:刚进入乳品市场，品牌历史短，知名度低；中型企业，资金不充裕。如果依靠高投入，采用资源竞争的营销方式，我们处于劣势。机会:龙腾刚刚进入的乳制品市场是一个快速增长的市场。鲁西乳企少，竞争相对不激烈，有发展机会。目前大企业没有完成市场的兼并整合，市场上乳企众多，品牌集中度低，整个市场一片混乱。龙腾还有发展空间。威胁:短期内，鲁东、鲁中地区的企业为了扩张，可能会逐步进入鲁西市场。从中长期来看，目前大企业已经开始做本地化工作。可以预见，在不久的将来，大规模的并购和企业整合将会到来。留给龙腾的发展时间不算太长。
解决问题
1.产品:龙腾采用的生产技术应确保充分发挥优质奶源优势，生产出符合山东消费者口味偏好的优质乳制品。在去掉品牌名称的产品盲测中，不要输给竞争对手。产品按包装形式(纸袋、利乐包、避光塑料袋、普通灭菌塑料袋)、添加内容、保质期或子品牌不同分为高、中、低三个档次，产品价格也相应不同。
二、利益点诉求:充分突出“天然绿色无公害奶源基地”和“本地优质乳制品”。
三、销售区域:由于鲁西消费者的需求还没有完全开发出来，龙腾位于鲁西，龙腾的保质期短的低价产品主要销往鲁西。一方面照顾了鲁西地区经济发展水平和客户购买力较低的情况，另一方面也有利于防止其他地区的乳企以价格战的形式进入鲁西市场。根据地理距离和产品保质期的长短，龙腾的中高价位产品可以逐步推广到鲁中东部地区，但不是企业的重点。整体搭配是高价产品树品牌，中价产品求利润，低价产品求份额。
4.销售重点:就龙腾的规模而言，目前不具备在山东省内大规模投放的实力，这类企业的营销资源只能像铺胡椒面一样。龙腾这几年应该把重点放在鲁西。按照深度分销的思路，应该从一个地方试点开始，摸索形成经验再逐步复制到更多的县市。第一步，多关注各个区域的效益，争取进入一个区域，一个渠道或者终端，活下来，在这个点上形成销售和利润的良性循环。龙腾只是依靠这类区域的深度布局来弥补资金劣势，努力在当地投资上接近或超过竞争对手。同时注意细分市场的选择，必要时放开主要细分市场，避免强大竞争对手的锋芒。采取不同的策略，在城市、县城、农村投入不同的产品。只有这样，龙腾才能先生存好，再寻求下一个大的发展。从某种意义上说，这种策略既不是挑战(正面竞争)，也不是跟进(跟进领先，但仍在同一个市场)。反而有点像辽沈战役前解放军在东北的战略思维，“让开，占领两厢”，靠稳扎稳打求生存求发展，而不是“杀敌一千自损八百”的消耗战。力争在局部或某个细分市场取得优势，这在与比自己大的企业竞争时非常重要。