为什么末位淘汰制不能乱用在企业管理中

工作的人越多，犯错的机会就越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人因为年终分数低而被“垫底淘汰”――为什么一个好的制度会产生如此“邪恶”的结果？某大型国企老总m，最近心情不好，因为有一个难题困扰了他很久。m的企业曾经是省纺织工业厅直属的大型纺织厂。五年前改制之初，企业人浮于事，效率低下，干部上不去，员工能进能出，成本居高不下，市场份额日益萎缩。三年前，M下定决心改变现行的人事管理制度。在参考了很多知名企业的做法后，末位淘汰制作为一个法宝被引入到企业的人事制度中。其目的是通过末位淘汰制这样一种强有力的管理，给员工一定的压力，激发员工的积极性，使整个单位处于积极的状态，克服人浮于事的弊端。系统规定每年年底对所有员工进行360度考核，各部门最后10%的员工将被淘汰。第一年年底实行淘汰制后，M觉得效果很明显。处理了一大批平日表现不好的员工，员工的积极性大大提高，公司在市场上的表现也有了很大的提升。但由于实行末位淘汰制，也带来了一系列问题，比如，淘汰多少比较合适？如果淘汰比例过高，容易导致后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张的现象，而淘汰比例过低，则起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。意想不到的后果在M的公司，随着末位淘汰制的实施，一些奇怪的现象不断出现:1，工作的人越多，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人年终成绩都很低，按照公司的规定，被淘汰了。但企业中有很多人对他们的淘汰感到惋惜，意见很大。他们觉得再这样被淘汰，就没人敢说实话了。2.公司销售部在不利的市场环境下努力工作，取得了非常好的成绩。很难从中选出最差的10%的人。即使选择了10%的员工，M觉得也不应该淘汰，但是因为淘汰最后的10%的员工是整个人事制度改革的核心内容，M左右为难。3.被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价存在不公平。许多工作表现比自己差的人排名很高，因为他们受欢迎，或者因为他们会取悦他们的领导。4.公司人力资源配置本身就不合理。有些部门缺人，有些部门人浮于事。由于“一刀切(所有部门都是固定比例)”，缺人的部门更加缺人，人浮于事的部门可能还有富余人员。5.公司的一些部门和人员(尤其是具有企业管理职能的部门和人员)为了证明自己工作的重要性，避免被淘汰，往往会进行一些不必要的检查，开展各种活动，使得一些直接为企业创造财富的部门不得不分心，消耗了这些部门的人力物力，影响了企业的整体效率。m很迷茫，该不该继续实行末位淘汰制？末位淘汰制的积极作用末位淘汰制作为一种绩效管理制度，在适当的条件和环境下有其积极作用:1。在人浮于事的情况下，企业必然会出现人浮于事。在这种情况下，精简机构，有效分流，是解决这个问题最有效最直接的办法。2.激励在任何部门的工作中都是必不可少的。缺乏动力的单位是低效的，末位淘汰制是一种强管理，旨在给员工一定的压力，激发员工的积极性，通过强竞争使整个单位处于积极状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作效率和部门效益。3.企业对员工的管理大致可以分为三个阶段:第一阶段，人工成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，增加效益，一味压低员工工资，这是最原始的阶段。第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐意识到员工自觉工作和被动工作的效果不同，开始重视员工能力的培养和提高。在这个阶段，企业会制定各种员工激励制度，推出不同的考核方式。第三阶段是人力资本阶段。企业意识到要把人当成资产来实现资产增值。这个时候，员工的创新能力是最重要的。m的企业正处于从第一阶段向第二阶段的过渡时期，实行末位淘汰制适应了企业员工管理的现状，能够促进企业的发展。末位淘汰制的适用范围案例中，M的公司在实施末位淘汰制的初期取得了不错的成绩，但管理中任何单一的技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。随着企业发展阶段的不同，以前被证明适合的制度会变得过时。首先，原则上“末位淘汰制”对参与排序的员工规模有要求。末位淘汰制在一个组织中的实施，假设企业员工的素质和绩效符合统计学上所谓的正态分布:大多数人表现中等，表现好的和表现差的都是少数。相关热词:企业管理末位淘汰制