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埃格尔霍夫，1986；诺里亚& amp戈沙尔，1994)。Mueghoff，1986；Nolla & ghoshal，1994)。然而，从那时起，新的挑战和机遇出现在全球商业中。
环境出现了。环境出现了。在许多国家，企业经济已经被管理经济所取代，新的企业经济已经取代了许多国家的经济管理。
跨国公司可以从一些地方获取基于知识的生产要素(Audretsch & amp瑟里克，2001)。基于知识的生产要素，可能来自跨国公司，已经出现在网站(Audretsch & Thurik，2001)。
跨国公司现在可以利用创新和成本节约的全球采购，在印度和中国等国家开发和利用知识(Farrell，2005；Levy，2005)。跨国公司现在可以充分利用全球采购的创新和节约成本，在印度和中国等国家开发和利用知识(Farrell，2005；Levi，2005)。政治制度变迁，区域一体化，政治制度变迁，区域一体化，
全球化的力量以及信息和通信技术的强大发展(Archibugi & amp全球化的力量以及信息和通信技术的强大发展(Chibuki，Cahard &
Iam Marino，2002)也有助于解释跨国公司如何组织和控制它们。Iam Marino，2002)也有助于重新评估跨国公司如何组织和控制自己。最近的学者
有那里，安静的权利，勇气关注跨国公司内部的分权和自治作为一个重要的途径，因此，这是非常正确的提请注意跨国公司的分权和自治作为一个重要的途径。
正在进行的学术研究(帕特森& amp布洛克，2002；扬& ampTavares，2004年)。正在进行的学术研究(白&布洛克，2002；简·塔瓦雷斯，2004年)。
我们提出并检验了一个新的跨国公司分权模型，一个基于管理控制理论的模型。
国际背景。国际背景。我们特别关注作为因变量的分权，并认为我们关注作为因变量的分权的各个方面的问题
必须考虑内部的企业文化和外部的民族文化。在分析跨国公司时，必须考虑到跨国公司内部的企业文化和外部的民族文化。
权力下放。权力下放。企业文化对组织决策很重要，因为它代表了思想体系，而企业文化对组织很重要，因为它代表了系统和组织的理想。
对组织的信念；它是将组织结合在一起的“规范胶水”(Smircich，1983，第344页)。信仰的组织是调节胶水''''持有* * * (Smircich，1983，p.344)的组织。国家国民
文化也是极其相关的，因为经理们对战略问题的解释和回应根据他们的文化而不同，也是极其相关的，经理们的解释和战略问题也根据他们而不同。
文化特征(施耐德& amp德迈耶，1991)。文化特色(施耐德和德国？迈耶，1991年)。有一个小的事先研究，把企业和国家文化，这是很少预先研究，考虑到企业和国家文化。
在分析跨国公司权力下放的决定因素时共同考虑(Young & ampTavares，2004年)。当谈到共同考虑的决定因素时，分析跨国公司的分散化(杨和塔瓦雷斯，2004)。
我们通过关注企业创新的特殊性和作为企业指标的共同价值观来解决这一差距。我们解决这个差距，特别关注有创新精神和* * *相同价值观作为指标的企业。
文化。文化。就民族文化而言，我们从家和国家的文化两个维度来考虑霍夫斯泰德(1980，1997)的民族文化，我们认为霍夫斯泰德(1980，1997)的民族文化家庭和。
东道国的观点，以及本国和东道国之间的整体文化距离(Kogut & amp辛格，1988)。东道国的视角和整个文化的距离(Kogut和Singh，1988)。
重要的是，我们使用的研究设计在本国和东道国都存在差异。重要的是，我们使用的研究设计改变了母国和东道国。这是一种新的方法，一种新的方法，
有助于跨国公司折旧文献的重要性，通过测试内部和外部因素的重要性，帮助跨国公司分散文献通过测试，内部和外部因素。
现代跨国公司内部决策权的分配。分配决策权是现代跨国公司。