什么是n型公司？(n型公司)

斯德哥尔摩经济学院的Gunnar Hedlund在1994中提出了N型组织的概念。Hedlund认为这个模型在原理上有一个重要贡献，就是对两种知识——隐性知识和关节式知识，以及四种社会集合(个人、群体、组织和跨组织领域)进行了综合分析。在此基础上，赫德伦德提出了知识转移和转化的驱动力。知识的转移、存储和转化是不同类型和不同形式的知识相互作用形成的一个整体过程，组织正是通过这个过程实现知识的创造。隐性知识的澄清和显性知识的内化会发生在载体的每一个层面，它们的互动和映射构成了知识创造的基本源泉。下层载体对隐性知识或显性知识的获取称为挪用。隐性知识或显性知识向更高层次载体的传播称为延伸，它们* * *共同构成知识在不同层次载体之间的运动。他们之间的互动被称为对话。

2.N型组织的特征

n型组织是由许多独立的创新业务单元组成的网络，这些业务单元之间有着密切的联系。其主要特点是:

(1)其组织原则是快速分权。它不是几个或十几个大型战略业务单元(事业部)的集合，而是由少数小规模业务单元组成的企业联合体，具有很大的独立性。

(二)具有良好的创新环境和独特的创新流程。在N型组织中，基层业务单元的权力和责任都很大，他们要对自己的经营业绩负责。N型组织的创新是一个自下而上的自发过程。

(3)具有高度的智能和对市场的快速反应能力。N型组织采用一种精益的横向组织，管理层级很少(典型的N型企业有8-9个管理层级，而现在ABB、GE等大刀阔斧改革的公司只有3-4个管理层级)。行政管理和辅助职能非常简洁，基层单位有必要的经营自主权，少了繁文缛节。

(4)强化横向沟通。在N型组织中，独立的小规模业务单元的资源是有限的，不能像业务单元那样自给自足，在生产经营上必须高度依赖与其他单位的广泛合作。N型组织中业务单元之间的横向整合是多样化的，在信息交流、人员流动和非正式的个人人际交往等社会交换过程中。

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3.事业部制的组织结构是怎样的？

事业部制组织结构也叫M型结构或多部门结构，有时也叫产品型结构或战略事业部。

事业部制由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年首次提出，故被称为“斯隆模式”，也称“联邦分权”，是高度(层级)集权下的分权管理体制。适用于规模大、品种多、技术复杂的大型企业，是国外大型联合公司采用的组织形式。近年来，国内一些大型企业集团或公司也引入了这种组织结构。？

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即把一个公司按地区或产品类别划分成若干个事业部。从产品设计、原材料采购、成本核算、产品制造到产品销售，都由各事业部及其下属工厂负责，分别核算，独立运作。公司总部只保留人事决策权、预算控制权和监督权，通过利润等指标控制各事业部。有些部门只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，把生产和供销分开，但这种部门正在被产品部门所取代。其他事业部按地区划分。

4、

产品分部(也称为产品部门化)

在经营多种产品的大型企业中，根据产品或产品系列组织商业活动已经变得越来越重要。产品部门化主要是以企业生产的产品为基础，将与生产一种产品相关的活动完全放在同一个产品部门，然后再细分产品部门中的职能部门来生产该产品。这种架构，在设计中，往往会集中一些* * *使用的功能，由上级任命来辅导产品部门，让资源共享。

产品部门化的优点是:

(1)有利于使用专门设备，并能使个人技术和专业知识得到最大限度的发挥；

(2)每个产品部门都是利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩；

③更容易协调同一产品部门的相关职能活动，比完全采用职能部门管理更灵活；

④容易适应企业扩张和业务多元化的要求。

产品部门化的缺点是:

(1)需要更多具有综合管理技能的人才，而这样的人才往往不易获得；

(2)每个产品部门都有一定的独立权力，高层管理者有时难以掌控；

(3)总部职能部门，如人事、财务等。，产品事业部往往没有利用好，以至于总部的一些服务无法充分利用。？

区域业务分工体系(也称为区域部门化)

对于地理位置分散的企业，按地区划分部门是一种常用的方法。其原则是将业务工作集中在某一地区或区域，并指定一名经理负责。按地区划分部门特别适合大型公司，尤其是跨国公司。这种组织结构往往设计有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等。，为各地区提供专业服务。这个组织结构见图5。

部门化的优点是:

(1)对区域负责，每个区域是一个利润中心，每个区域部门的负责人对区域的业务盈亏负责；

(2)下放到区域，每个区域都有自己特殊的市场需求和问题，总部让区域人员去处理会更合适和实际；

(3)有利于区域内部协调；

④更好的了解区域内的客户，有利于服务和沟通；

⑤每个区域主管应承担管理职能的全部活动，这对培养通才型管理者大有裨益。

它的缺点是:

(1)随着地区的增加，需要更多具有综合管理能力的人，而这样的人往往不容易得到；

(2)每个区域是一个相对独立的单元，由于时间和空间的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以掌控；

(3)由于总部与地区相距甚远，难以维持集中的经济服务。

一般来说，一个营业部必须具备三个基本要素:相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

事业部制的好处

事业部制的好处是:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局；事业部实行独立核算，可以充分发挥管理层的积极性，更有利于组织专业化生产，实现企业内部协作；事业部之间有比较有竞争，有利于企业发展；很容易协调事业部内部的供应、生产和销售，不像直线职能制下需要高层过问；事业部管理者要从整个事业部考虑问题，有利于培养和训练管理人才。？

事业部制的弊端

事业部的缺点是:公司和事业部的职能机构重叠，构成管理人员的浪费；事业部进行独立核算，各个事业部只考虑自己的利益，影响了事业部之间的合作，一些业务联系和沟通往往被经济关系所取代。即使总部职能机构为事业部提供决策咨询服务，事业部也要支付咨询服务费。