杨登科是儿童英语的领导者吗？

随着人们对儿童教育的重视和慷慨投入，有力地推动了儿童英语培训行业的快速增长，也为创业者提供了发展机遇。2004年，有人在英语教育领域引入朗文少儿英语课程“皇冠钻石”，为中国的少儿英语学习带来了与世界少儿英语培训同步的课程。如今，朗文少儿英语课程已覆盖30多个省、直辖市的100多个主要城市，拥有近300个学习中心。

介绍这门课程的人是龙训国际教育集团总裁杨登科。

与以往不同的是，现在朗迅面临的竞争更加激烈。然而，杨登科仍然充满信心。“经过六年的准备，朗迅有实力和足够的品牌号召力在同行中脱颖而出。”如今的龙训已经完成了企业发展的初步积累过程，接下来的目标很明确，就是继续提升龙训的品牌影响力，进一步占领少儿英语培训市场。

记者:你不是从事教育行业的。如果只是投资，为什么不选择利润点更高、回报更快的IT、医药行业，而选择前期投入大、回报周期长的教育培训行业？

杨登科:我是以加工贸易起家的。这个行业初期进入门槛低，回报快，为我后来的创业转型积累了第一桶金。但从长远来看，加工贸易行业并不适合一个发展型企业长期经营，加工行业风险也很大。2008年经济危机来临时，加工贸易首当其冲。

当最初的积累完成后，我就一直在寻找转型的机会。当机会来临时，我抓住了它。也是一次意外的机会，认识了一些朋友和商机。在此之前，我也接触过其他行业，比如医疗、IT，但最终选择了教育(少儿英语培训)。

当时教育行业已经是一个非常有前景的市场。首先，市场需求大。中国有多少孩子，就有多少孩子。21世纪青少年的父母大多受过高等教育，他们非常重视孩子的教育，也非常讲究教育的方式方法。中国的传统教育模式从某种角度来说并不适合现代英语教学。毕竟英语是母语之外的第二语言，所以引进国外课程，改善国内的教育环境是非常有必要的，这也是消费者需要的。这就是我们朗迅的经营理念:“迎合市场需求，迎合消费者需求，迎合时代潮流”

其次，当时整个教育行业都是一股热潮。尤其是2004年，很多投资机构对教育行业非常感兴趣。教育行业是适应教育改革和整个国家素质提高的行业，所以在政策等方面有一些开放性，所以我选择教育行业。

当然，教育行业对于我们整个管理团队来说还是一个比较陌生的行业，因为教育行业在2004年的时候还是一个新兴行业，我们也处于转型阶段，整个团队都比较年轻，所以那段时间我们都在摸索进步。但由于之前的基础，我们依然在竞争激烈的市场中生存发展。

记者:在摸索前进的过程中应该有收获，也有困难。你觉得整个创业过程中最头疼的问题是什么？

杨登科:到目前为止，就我个人而言，我不认为我在商业运作中遇到太多困难。当然，一个企业要想生存发展，肯定会遇到一些磕磕绊绊的问题，这是不可避免的，但我们都可以克服。

对于企业来说，困难大多是* * *，一个是人才，一个是资金。人才是企业发展的核心，资本是企业发展的动力。创业最艰难的时候，账户里的资金只有几千元，但我没有灰心，因为我有一个好团队，一个好项目。

而且，从投资收益来看，教育行业本身就是一个“慢热”行业。它前期需要大量的资金作为支撑，回报周期会比较长，所以在资金方面并不是那么理想。所以前期我们没有足够的资金支持，无法像其他有雄厚背景的公司一样运营，在企业运营上有一定的劣势。然而，我和我的团队适应了这种情况。项目之初，我们并没有把钱投在需要高额宣传投入的一线城市，而是从三线城市做起，为我们后续的发展打下了坚实的资金基础，也培养了一大批忠实的消费者。

记者:朗迅从2004年成立至今，经历了很多困难和波折，真的很不容易。你的商业运作秘诀是什么？

杨登科:事实上，没有什么秘密。刚开始，我们在学习上也有进步。当我们遇到了问题，解决了问题，如果真要说起来，一个是在不断探索中不断创新；另一种是企业的创业团队和领导者。

创新是每个企业发展的必要条件。安于现状，停滞不前，就意味着倒退。古语有云:“学如逆水行舟，不进则退。”企业发展也是如此。特别是我们从事教育行业。学历意味着你必须掌握最新的课程体系和最好的师资资源，才能在行业中立足。尤其是互联网、多媒体等许多新型教学应用的发展，真的让你应接不暇。你要及时了解和把握这些新的模式或趋势，并充分结合自己的企业优势，保证自己不会被市场淘汰，找到新的发展机会。如果说有什么“管理秘诀”，那就是“始终保持创新的激情，敢于打破旧习惯，以适应新市场和发展的需要”。尤其在儿童教育行业，新的教学内容设计和商业模式层出不穷。市场正在以前所未有的状态向客户提供越来越多的教育服务产品，客户的需求在这种环境下被充分调动起来，所以现在充满了机会。其他方面，朗迅非常注重客户体验。在朗迅的所有产品和服务中，对客户体验的重视和对细节的改进可以说是“疯狂”的。比如在教学中，老师使用的每一个身体部位的动作、幅度，甚至眼神、语气、语调，都要求淋漓尽致，并将这些要求固化为基本的教学标准，在不断的实践中不断完善，以求用心关注每一个孩子，带给他们最快乐的学习体验。同时，一定要对新的教学模式、新的理念保持跟踪，先了解掌握，再渗透到教育过程中。

记者:除了产品创新，朗迅还有哪些创新？

杨登科:除了产品和服务的创新，朗迅还会根据企业的发展情况创新管理方式。我认为企业发展的不同阶段应该有不同的管理风格，不同的事件应该区别对待，这样才能把现代企业的规范化管理模式和我国企业人性化、个性化的管理需求结合起来。朗迅从最初的发展到今天，大概经历了两三种不同的管理风格。在此基础上，围绕管理制度的核心实施不同的管理策略，在不同阶段实施不同的激励机制，促进员工积极性的发挥。

另一个创新是在管理体制和激励机制上。管理系统是企业的重要组成部分。建立适应企业发展和现阶段市场环境的管理体系是一种趋势。那么在构建这个管理体系的时候，应该通过了解这个行业的需求，根据企业的实际情况来建立。比如我们企业当时处于初创期，这个制度是根据初创期的特殊情况建立的，属于初创期制度。通过制度的建立，将对企业的发展起到引领作用。

朗迅在激励机制上的创新，旨在通过有效的激励机制，促进员工的创造力和企业的凝聚力。虽然每个企业的激励机制都差不多，但毕竟每个企业的基本运作是不一样的。朗迅在使用一些通常的激励机制的基础上，更加注重员工情绪的沟通和关怀。通过这些确切的感受让员工感受到企业在培养和关注他，在企业必然的发展阶段为员工提供良好的工作和生活环境。对于公司的一些高管和人才，如果他们能在企业发展方向或者其他方面做出实际贡献，我们会采取股权激励等一些措施来表示认可，从而更好地促进企业发展。还有股权、期权等一些方式。在不同的阶段，引入不同的路线。然后我们有一个完善的退出机制。随着企业的发展，一些因为各种原因退出的人，会按照贡献大小和股份多少进行经济补偿。

记者:您之前谈到企业发展的秘诀，“一是在不断探索中不断创新；另一种是企业的创业团队和领导者。你如何看待企业的创业团队和领导者？

杨登科:企业发展也要以人为本。领导和团队需要互相帮助和支持，协调好各方面的关系，才能让企业发展得更快更好。

我个人认为很重要的一点是，领导者的人格魅力能够推动企业不断发展，坚持不懈地带领大家在各种道路上前进。企业领导者的远见卓识和驾驭能力，以及在企业运营中的作用，就像船长一样，需要有远见卓识和强烈的责任感，不仅仅是看到眼前的平静，而是要对行业的未来有深刻的认识，有很强的掌控和预见能力。因为船上的人，无论是船员还是乘客信任你，都会选择登上你驾驶的船。

公司的员工是我的合伙人，也是我的船员。没有他们的支持和帮助，我无法独自完成整个企业的运作。选择朗迅的投资机构和客户都是我的“乘客”。他们的选择意味着信任。没有他们的信任，朗迅无法在商海中遨游。“船长”的职责和责任督促我勤奋工作，驾驭整个企业的“舵”，将朗迅驶向光明的彼岸。

在企业发展中，团队配置非常重要。如果团队默契不够，配合不好，就会造成各种问题。因为团队需要处理管理和产品线的每一个细节，一个企业的管理能力和产品质量直接体现其核心竞争力，产品的需求定位、设计、包装、营销策划是否能更好的体现企业的创新能力有很大的影响。

记者:你认为朗迅的核心竞争力是什么？

杨登科:所谓核心竞争力，在于你建立的体系和你的运营团队，是否能真正认识和理解市场，适应形势，迎合市场。一个当然是你经营的产品质量，这个很重要。有了好的产品，才能围绕它做一系列的工作。更重要的一点是你运营团队的实力。好的运营团队能够充分利用市场需求，实现产品价值最大化，从而充分发挥好产品的市场竞争力。这些也是朗迅的核心竞争力基础！

记者:贵公司创业以来，市场竞争日益激烈，甚至达到了白热化的程度。据我所知，很多教育机构已经推出了各种少儿英语项目，和朗训目前的项目颇为相似。你怎么看待这个行业的现状？郎勋是怎么处理的？

杨登科:在这个问题上我是这样认为的。首先，少儿英语市场的同质化项目说明市场潜力很大，客户的需求不能被充分调动和满足，否则大家也不会大量投资这个行业。其次，项目多不代表都是适应中国市场的，也有很多项目构成了剩余。一个行业要发展成熟的市场，就要经过这个阶段，优胜劣汰的行业整合后，市场才会有序发展。

朗迅不怕市场竞争，因为我们有信心面对各种挑战，无论是来自产品还是来自企业内部的挑战。龙讯少儿英语培训课程是由朗文公司世界著名少儿英语教学专家Mario Herrera专门为亚洲儿童设计的课程。充分结合我国儿童第二语言学习习惯和心理特点，修改完善设计理念，更适合我国儿童，迎合现代教育发展。孩子今年三岁，我也按照课程设计安排他学习，因为3-6岁是孩子学习英语的黄金年龄。我对我们的课程非常满意。我既是进口商，也是产品的使用者，我能直接了解终端用户的感受。

而且朗迅也有自己独特的发展战略，现在我们正处于向一线城市进军的关键时刻。以前龙训少儿英语培训因为资金、发展竞争策略等原因，主要集中在二三线城市，其中最主要的因素就是竞争策略。目前，龙训教育覆盖30多个省、直辖市的100多个主要城市，拥有近300个学习中心，今年开始准备进军北京、上海等一线城市。经过六年的筹备，朗迅已经具备了从同行中脱颖而出的实力和足够的品牌号召力。正所谓，龙讯已经完成了企业发展的初步积累过程。我们现在的目标是再次提升龙讯的品牌，进一步占领少儿英语培训市场，并以此为基础进一步向产业价值链发展。

记者:很多英语教育机构出现过很多王牌讲师和明星讲师。但是随着企业的发展和市场的变化，明星讲师已经独立了。你怎么看待这些现象？

杨登科:每个企业都有自己不同的发展和运营模式。有的企业塑造个人，有的企业塑造团队。对于你提到的离开原团队的明星讲师，我无法判断他们离开这里的原因，当然也无法对这种行为或现象是否正确发表太多意见。但你培养一个明星，就要考虑如何留住他，这才符合企业存在和发展的价值。

就我们企业而言，还是很重视团队优势的塑造。因为依靠团队优势而不是个人实力，不会出现这种失去球星和王牌的现象。有可能我们也会创造英雄，但是这个英雄不一样，他是基于我们团队的特点而存在的。毕竟英雄不是独立存在的，他需要这样的环境来衬托他。我觉得要看你的业务需求，看你是否需要这样的英雄。如果你根本不需要这样的英雄，你就不会创造任何英雄。

朗训一直在塑造一支优秀的教师团队，以这支团队整体的优秀特质吸引孩子的学习兴趣，从而提升孩子各方面的能力，形成市场口碑。我们不会靠打造一些名师来谋求发展。可以说，我们所有的努力都是为了打造“更好理解、更适合中国孩子的全球英语教育课程”。

记者:与市场上其他竞争对手相比，主要消费群体是学生，可以用成绩来验证培训效果的差异。龙讯的主要消费群体是儿童。在没有绩效考核这个硬性指标的情况下，如何让这些孩子的家长对培训效果进行评价和认同？

杨登科:素质和能力教育是我们国家现在提倡的大方向，也是我们长期培养的一个教育目的。虽然我们没有硬性的成绩考核让家长看到培训的效果，但是这种效果是通过长期接受培训的孩子的日常表现充分展示给家长的。通过我们丰富的教学产品和我们打造的优质学习环境，帮助孩子提升各方面的能力(不仅仅是英语能力)，从而打动家长。如何提高孩子的学习兴趣，加强学习的可持续性，是我们主要考虑的。

当然，很多家长还是更希望看到一些可以量化的表现，比如考试成绩或者成绩的提高。我们还会用一些量化图标来量化反映孩子的素质提升和学习成绩，满足家长在这方面的需求。

长期培养模式是国外学习模式和国内考核模式的有机结合。事实上，如何在国内现实的教育体制环境下，将这两种模式更加有机地融合，也是我们企业运营和整个少儿英语教育行业需要认真研究和实践的重要课题。