中外企业文化有哪些差异？

跨国公司约82%的失败归因于跨文化管理的失败。目前，大约有三分之一的著名跨国公司因为多元化企业文化管理不善而面临内部紧张。跨文化经营失误的例子有美国迪士尼在欧洲的经营，日本索尼在美国的合并，国内健力宝公司“主仆文化”的文化整合不当。

从2001中国入世开始，中国跨国公司正处于“公司的第二个发展期”。然而，在不同的文化背景下，许多问题仍然很难实现管理通融。

工作时间和非工作时间有重叠吗？

在诸多因素中，两地文化差异首当其冲。

据报道，一家中国公司收购了一家法国公司，中国国家主席访问了这家法国公司。中国国家主席在法国之行中有一件事给我留下了深刻的印象。一个周末他要求开会，结果发现所有人的手机都关机了。这种在中国不可思议的现象，在欧洲却成了理所当然。这样的文化差异可以用“无抗圈”理论来观察。

所谓不可抗拒的圈子，是指无条件无意识地接受工作指令的范围；也就是说，只有对于超出这个阻力圈的指令，人们才会有意识地考虑要不要执行。在欧美，工作时间和非工作时间明显不重叠。员工按照规定的时间工作，下班时间属于自己的时间，与工作无关。

其次，欧美按合同履行职责，工作的时间和内容都以书面形式客观表达。员工根据合同履行个人职责，工作指令必须限制在合同范围内。而且接受指令的人的人格永远是独立于组织的，“独立人格”根据自己的价值观决定是否接受指令。所以欧美人认为老板不能随便要求员工加班，员工有权拒绝加班。如果老板不小心因为计划失误导致员工加班，老板也会善意的对员工说:“对不起，我要你加班，你做完了就赶紧回家休息吧。”

中国的国有企业是以完全的人格参与组织的，指挥者与被指挥者之间的关系不仅仅是简单的工作关系。所以员工“放弃预约加班，休息日上班”的要求只能是服从命令，服从组织安排。

第三，在开展具体工作的态度上，中国国企的下属绝对服从和执行上级的指示。相反，在欧美，如果下属不理解上级的指令，认为不正确，虽然强制执行指令，但执行人会发表意见或在纸上写下“我认为这个指令不合适”，然后交给上级再执行。

此外，从法律条文、宗教、生活方式等方面也可以看出中欧的差异。根据法律，欧美对工作时间有明确的法律规定。如果公司老板无理要求员工延长工作时间，是违反国家法律法规的。所以一般情况下，用人单位遵守法律，按照工作时间安排员工工作，避免违法。欧美人普遍信仰基督教等宗教，每周有固定时间去教堂做礼拜；而东方一些国家的员工崇尚勤奋，一周可以工作七天不休息，晚上也习惯加班。生活方式，欧美人注重生活质量，认为工作只是生活的一部分；而一些东方国家的员工认为，人生就是一个修身养性的过程，追求自我完善，以努力为荣。

这就是中外的各种文化差异。

从多角度观察管理文化的差异

入乡随俗，注定了中国跨国公司在欧美经营要有欧美公司的特点，而中国跨国公司在日本经营要有日本公司的特点。

其实文化差异有很多:文字来源、历史经典内容、文化适应程度、地域文化差异、文化取向认同和人力资源跨文化管理、演讲时间的比较、礼仪的差异、奖励制度、用人方式等等都可以导致管理差异。

文字来源与历史典籍内容的差异

从文字来源和历史典籍内容来看，中西文化存在明显差异。第一，中国的“文化”从一开始就侧重于精神领域。而英语文化则是指人类的物质生产活动。英语的词源，拉丁语Cultural，包含农耕、耕作、生活等多种含义。二、中国文化强调“由内而求，由心而求”。西方文化奉行“向外求智”。正是这种源头的微妙划分，通过历史和地域的演变，导致了日后中西文化及其文化模式的巨大差异。

文化适应的差异

事实上，有一种独特的跨文化现象:熟悉的地方文化适应度低，而不熟悉的地方适应度高。有一次，一个广州的经理，一个日本的经理，一个香港的经理，在广州结束了工作，在火车站的咖啡厅等火车。三地工作人员讨论了他们对三地“一般”相互适应性的感受。熟悉中国内地的日本经理人回答说，他们对中国内地的适应度只有30%，对香港的适应度有60%。不熟悉中国内地的香港经理人说:他们对中国内地有60%的适应性，对日本人只有30%的适应性。

这个例子表明，民族文化对跨文化水平有着深刻的影响。虽然很少去中国，但香港经理属于中华民族，所以对中国内地的适应程度很高。在国籍不同的前提下，日本经理人的跨文化程度与广泛的国际交流和市场经济的成熟程度有关。

语音时差

一项研究数据显示，美国人平均每天花在交谈上的时间为6小时43分钟，也就是说，美国公司的人交谈的时间更多。员工要多说话，尤其是遇到不公平的事情，要说出来，喊出来，喊出来。否则，你的上级或同事会误以为你的“商业智能”低，你甚至不知道自己有没有吃亏。另一方面，日本人平均每天花在谈话上的时间为3小时31分钟。在日企工作不宜多言，遇到不公平的事情也不宜马上出声，这与商业头脑无关。“吃亏是福”，说多了被认为是不切实际、轻浮的表现。所以跨国公司在经营管理上的文化差异，从说话的时间上也是很明显的。

礼仪上的差异

礼仪差异反映文化差异似乎很常见。比如一家英资公司的一群人，从香港坐公司面包车到深圳进行商务活动。香港早上上车时是“女士优先”，女秘书先上车，坐最好的座位，这是符合西方文化习惯的。下午从深圳上车去香港，是“领导优先”。男总经理先上车，占了最好的座位。同样，他们遵循当地的文化习惯。

奖励系统的差异

有人说，美国企业是“百米冲刺”产生冠军的地方，员工冲刺能力强，能在短时间内做出成绩。这和美国公司的奖励制度有关。如果新员工取得成绩，公司会立即奖励，并考虑加薪和升职。这些做法极大地激发了员工的积极性。相反，日本公司是培养“马拉松选手”的地方，员工很有“耐力”。这也体现了日本公司的奖励制度:即使新员工做出了很大的成绩，公司也不会马上奖励。新员工进公司一般不考虑晋升，有的七年内不考虑晋升，第八年开始，用缓慢的晋升和奖励制度培养员工的归属感。

就业模式的差异

前几年，广州天河城的日本“吉之岛”大量招聘新员工，员工数量大大超过实际人数。一段时间后，人员逐渐减少。原因是公司大浪淘沙，提拔了一部分员工；有些人觉得公司不适合自己，自然就输了。这个例子说明日本企业是一个“石墙结构”，由形状不规则的石头组成。公司招聘新员工，然后根据人的能力把他们安排在合适的岗位上，就像熟练地把不同大小的石头搭配起来砌一堵墙。在这方面，美国企业是一个由规则的方砖组成的“砖墙结构”。公司招聘新人员是“一个萝卜一个坑，对应一个位子”。进来的人必须像一块符合计划要求的砖。能力不能大也不能小，一定要刚刚好。

管理模式的选择

俗话说，“到了罗马，就按罗马方式办”。虽然跨国公司在中国有各种各样的商业模式，如海外建厂模式、技术输出模式、品牌* * *共享模式、借船出海等等，但回想起来，它们总是面临着同一个现状:管理模式的转变，即从一般的中国管理向跨文化管理转变。

千里之行始于足下。对于管理模式的选择，要充分考虑中西管理文化的差异，如群体观、价值观、思维方式的差异；以及掌握人力资源的跨文化管理，国际经理人在新的文化环境下提高工作绩效的技能，全球领导者的能力。