突破界限的方法:备料项目预测的再实践(1)

？显然，等待客户的订单发出后才开始采购长期物料，会拉长订单交付周期，影响客户满意度。

？因此，在客户下订单之前，应对长期物料进行预管理。那么，长期物资有哪些好的前期管理方法呢？

？首先，准备安全库存

？提前设置安全库存，提前保证一定的库存，以保证生产订单的快速交货。虽然这种方法最安全，但它也有明显的缺点:

？1，资金压力大:长期物资往往单价高，安全库存过大，会给企业的资金流带来很大压力。

？2.匹配保障低:如果长期物料种类较多，安全库存是基于单一物料的设置，不充分考虑产成品消耗和BOM结构，很难保证匹配。例如:

？一个成品用了五个长线料，如果每个长线料不缺料的概率是90%，那么这个成品的成套保证只有59%(90% * 90% * 90% * 90%)；

？如果有超过10的长期物料，那么基于单一物料的安全库存管理，产品的短缺量基本上是100%。

？3.积压的风险很大:一旦设计改变，材料就会呆滞。

？二、供应商的库存

？为了减轻买方的库存压力，买方以备料通知的方式要求供应商提前备货，进而缩短采购周期，保证客户快速交货。

？本质上，这种方法和买方备货没什么区别。从上下游来看，羊毛出在羊身上，供应商的库存资金占用和积压风险最终会转嫁到价格上。

？三、预测材料准备

？预测材料准备是我们最推荐的方法。让长期的备料从供应链部门变成整个价值链，变成公司的集体决策行为。

？在实际操作过程中，有几个常见的问题或误区:

？神话1:抱怨销售预测不准确(包括数量不足或模型预测偏差)

？预测本身不可能准确，但有预测总比没有好。

？而且销售不预测，供应链也在预测(通过预测单个物料，供应商可以提前准备物料)。销售其实更了解市场信息，对产品的理解也比供应链强(供应链主要面对物料)。预测应该从产品开始，而不是材料。

？误区二:供应商不愿意准备材料，更愿意接受采购订单。

？供应链认为采购订单更有保障，所以无论是来自客户订单的需求，还是来自预测的需求，都转化为采购订单，传递给供应商。

？这种做法实际上误导了整个供应链。只有切割，哪些需求来自正式客户订单，哪些需求来自预测，大家的行动才能更精准(未完待续)。